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创业前需要思考什么(投资人如何评判一家公司是否值得投资)

投资人如何评判一家公司是否值得投资?创业前需要思考什么?

这是我在前段时间的产生的疑问

查阅了陆奇、张磊等老师分享书籍后,一定程度上解答了我的疑惑,结合自己的实操经验和理论,做一次回顾复盘,分享记录于此

思考在前,行动在后,创业前要反问自己5大问题

接下来,我将逐个拆解每个问题,背后要思考的细节。只有研究深、看得广、思考透,我们的决策才会更快、更准

到底该做什么?我们需要思考3个连贯性问题

市场未来是什么样的?
具备哪些技术资源条件?
用户的需求有哪些未满足或还不够好?
借用陆奇老师原话:两年以后这个市场会发展成什么样子?现在的行业还缺什么新的企业?它的商业模式应该是怎样的?

有了对未来的判断以后,需要设立命题,一般情况下,这个命题大概是”我可以做出XX产品,用XX样的商业模式,建立一个XX样的创业公司“。

第三步就是尽快去验证这个命题,去做行业研究,并访谈行业内的人,通过这样的方式尽快去验证你的假设,并不断迭代你的想法

图中3个问题交融处,就是我们要选择的创业方向

以我们团队内部孵化创业板块经历回顾作为参考

(1)先思考用户有哪些需求未被满足?
我们服务的是病种家长,商业模式的终端是在线下门店。这套模式,无法满足病种家长的2个需求:

引发的思考:那我们是不是可以用线上的课程、指导服务,打破地域限制

第一个可以选择做的新物种诞生了【帮家长省心的线上病种课程+指导服务】

家长对于儿童疾病干预的需求只是暂时性的,但对于儿童成长的教育、日常消费是持续、长期性的需求。那我们是不是可以拓展服务边界,解决家长的教育需求,养娃省钱需求?
第二个可以选择做的新物种诞生了【帮家长省钱的电商市场、帮家长省力的教育市场】

(2)再思考用户需求背后的市场是什么?
第一个物种:【线上病种课程+指导服务】背后市场

第二个物种:【线上教育+电商】背后市场

通过对市场的分析,我们得出的结论?

(3)最后思考市场背后有什么技术、资源

第一个市场:【线上病种】背后技术、资源


第二个市场:【线上教育+电商】背后我们的技术、资源

最后,通过对技术资源的分析,得出的结论?

分析到这里,是不是对要做的事情非常清晰了?

通过对(what)到底决定做什么的3大要素分析,我们得出发展节奏与切入产品

(1)初期线上病种市场是最佳切入点。通过切入,积累4大“资本”:团队、经验、资金、支持

(2)当具备资本后,再向上拓展教育市场、省钱市场

(3)最终从业务项目到平台化,达到为用户省心、省力、省钱的使命愿景

同时,what背后还有一层潜意识含义,你凭什么做这件事?你的自信在哪?

不要过于相信自己所认为、所分析的结论,没有经过市场检验都是扯淡

线上病种市场真的是好的切入点吗?用户会买账吗?分析再多,我们也不敢保证,此时需要的是mvp产品,也就是一个可以让我们去试的最小产品。

陆奇老师在对创业者的建议中说到:有了MVP以后,就需要小步快跑,快速迭代,这是唯一可以提高创业成功概率的方法。因为早期创业能见度很低,就像你每天打开大门,能见度只有两米,你朝这个方向走,两米之外是陡坡还是悬崖,是桥还是平路,这些你都无法知道,唯一能提高成功率的方法就是赶快试。

为此,当时我们的第一门线上病种课,从产品包装,制作1周内上线、试错、迭代。从导流模式,无成本到有成本,快速迭代,不停尝试流量路径。从后端转化、服务交付,负责人1周改了16个版本,团队全员参与其中加速迭代最终版本。都是在和时间赛跑和数据结果较劲

陆奇老师在对创业者的建议中也说到:有时候,当你试到一定阶段的时候,可能会发现原来的目的地不适合了,需要改方向。这种情况下,我们会强烈建议大家:如果你已经有足够的信息验证原来的方向走不通,就没有必要继续去碰壁。也同样需要拿出勇气去改变方向。

就像我们最初还是有些贪心,想一边发展线上病种业务,一边尝试电商,多点开花,但当同步并行3个月后发现了此路不通,就不要过多犹豫,花费更多沉没成本。

需要及时止损,聚焦资源!

关于价值,我们要思考6个问题

(1)你所做的事,它的规模成长速度是多少?

陆奇老师说:我们会建议创业者选择的创业赛道年复合增长率至少30%以上,最好能到50%或以上。反过来说,如果你找到的赛道年增长率小于10%,即使你做得再大,估值也不会很高。

那该怎么看年复合增长率是多少呢?

就像我们mvp产品,8%年复合增长率,当用它测试出模式后,我们便复制到了核心产品上,它的年复合增长率是60%

那最初的mvp产品,为了提升它的年复合增长率,我们也会进行新的创新拓展,确保大家做的事情,付出与成长回馈成正比

(2)你所做的事,它的赛道体量是多大?

投资人除了看增长率,赛道体量是否比较大也是要考虑的,赛道体量决定上限与可拓展性,就像云和电商,它们都是体量巨大的赛道,子赛道里面的企业都可以做得很大,比如拼多多

(3)你所做的事,它的天花板在哪?

对于天花板有一个评判公式:

计算一下P 和 Q的乘积,就可以估算赛道的总体天花板了

使用规模:是“有多少用户/商家会用你的产品”

为什么各个互联网公司要花几百万、几千万买流量?我们团队要不停做渠道探索与布局,都是为了提升用户使用规模

使用价值:是“用户用你的产品与不用的情况对比(成本具体降低了多少?)、“你的产品和其它选择替代品对比的价值”(产出具体提高了多少?)

这也是为什么我们的线上病种指导服务要重资源搭建与用户的关系杠杆、效果感知,激发依赖、信任度培育,都是为了增加我们产品对用户的使用价值。

(4)你所做的事,价值是双向合理的吗?

价值是双向的,不能你单方面提供价值,也要收获对应的价值回馈,换句话来说,要活下去,要有资金养活团队!

所以创业者还需要提前思考与分析付费模式是什么?销售模式是什么?是否有足够的渠道可以卖给客户?

历史上很多公司,他们失败的原因就是产品卖不出去,或者市场的销售成本远高于获得的商业价值。

对此,有3个重要的考量

(1)有没有成熟的变现模式?【转化能否闭环?】

(2)有没有核心流量渠道?【能否稳定与转化上限】

(3)利润值空间有多少?【灵活性有多少】


(5)你能看到、规划出公司、行业多远的未来?

如果我们能看到公司、行业未来发展更长远的业态,再反推到现在,我们会更有节奏性、有更方向、规划性去布局,制定引领团队方向的战略方针

作为创业者,不能只关注是否赢在当下,更要思考如何赢在未来,只有这样,我们才可以在这场无限循环的游戏中始终领先一步,尽可能活下来,活得好

如何具备看得更远的能力?取决于我们是否研究的足够深?看得足够广?思考足够透?

(6)你能否分析出这3个长期价值?

第一个长期价值,叫看碗里的:

用今天的产品,按今天市场能够触达的渠道去销售,假设占领市场10%的份额,计算能获得多少收入,以及未来5年能获得多少收入;

二娃的第一支团队,在17年进入时产值是50w,20年产值是1000万,这就是在往占据了10%市场份额前进的结果。如果我们17年只看当下,没有思考它在未来的意义,那它永远都会停留在50w

所以不妨思考下

对于二娃第一支团队,破局点在于:用户的体验度、内容的价值性,资源的统筹性

为了解决用户体验和内容价值,我花了2年时间打磨内容生态与培育团队

为了资源的统筹性,我们和其它部门进行合并,整合资源

最终实现了增长的二次突破

第二个长期价值,叫看锅里的:

什么叫看锅里的?

用今天的产品,还可以延伸出来的产品是什么?

比如除了做手机还可做电脑。除了卖给中国还可以卖给印度

第三个长期价值,叫看田里的:

我们团队、公司的核心能力是什么?可以以此发展的新赛道有哪些?

比如谷歌核心能力是计算器驱动系统,它溢出的赛道有搜索、自动驾驶

乔布斯曾有一句话

判断方向其实比较容易,判断时机往往很难。以苹果为例,苹果永远不是第一个做手机、手表、平板电脑,但是苹果选择进场都是泡沫破灭、市场已经被教育后的时间点

陆奇老师说,为了判断时机,一个参考方法是看Gartner技术成熟度曲线(下图中蓝色曲线)

每一代新的技术诞生后,整个社会都会特别地关注,媒体也会大量报道,但是一旦开始使用,大家就会发现体验不合格、价格还很贵。于是社会又会进入一个唱衰期,就像今天的人工智能领域一样。但是,唱衰的时候往往也是进场的最好时机

对于这一part,二娃的经验不足,简单讲下我的看法
对于鸿沟之前,尽量不要入局,如果入局需要有造血能力(可以养活团队的能力)
早期大众阶段,二娃认为拼的是怎么更快更好抢夺市场,提升占有率
晚期从众者阶段,二娃认为进场着重要看有无差异化的切入点
落后者阶段,也不要入局,除非是你有新技术,重新启蒙市场(就像智能汽车)

本环节,是投资人常问的3个问题,也是创业者要不断反思的3个问题

像我们的第一个团队,大厂来竞争,我们渠道是不值钱的,资本可以花更多人力、更多财力来覆盖。真正的壁垒是在同样的渠道下,我们的内容团队赋能给我们的产品,能让用户感知到的核心价值是什么?不可替代性是什么?心智影响是什么?小到一个标题,大到整个内容生态

像我们的第二个团队,对于线上“医疗教育”行业,教学服务的产品化是真正的、难以抄袭的壁垒,对于教育行业,前端的课程大纲只是表面,真正的价值在后端的教学服务。这也是为什么后端的关系杠杆是今年、乃至未来我们不断打磨的核心板块

再分享些陆奇老师所传授的壁垒:

网络效应:简单来说就是用户越多,产品越好用,社交就是典型的例子。它往往可以形成 winner take all(赢家通吃)的市场,长期则是一家独大
强规模效应:大部分企业都有规模效应,但有的是强规模效应。比如有很多数据累积的企业,他们是可以形成很大壁垒的
特殊能力,特别是技术驱动型创业者,可以通过专利来形成壁垒
市场位置优势:特别是2B企业,因为2B销售很难,但是成功销售进去之后出来也很难,因为客户切换成本高,你只要进去就出不来,这就可以成为壁垒。比如客户一旦使用了你的SaaS,他需要把工作流程等很多东西重新改,所以他不会轻易买,但是也不会轻易换
有时候壁垒是特殊资源和特殊关系,还有的时候是先发优势,特别是需要练内功的企业,即便对手知道如何做,也得至少两年才能做到今天的水平。长期的壁垒是品牌,但是对创业公司这需要较长时期才能形成

为什么我们是可以把这件事做成的团队?一个企业能不能走远,本质上是由创始团队决定的。创始人团队有几个能力特别重要

第一是判断未来的能力,对未来一定看得远,要有独到的见解。

第二是沟通的能力,早期沟通特别重要,想清楚、讲明白是非常核心的早期能力,因为早期获得资源,比如融资,雇人,战略合作等,都需要靠沟通能力。

第三是行动导向、解决问题的能力,创业公司每天都在解决新的问题,快速解决是核心,任何问题都不要超过一个礼拜,大的问题永远可以拆成子问题。

第四是长期的内在驱动力,为了获得财富去创业是没有问题的,但是长期还是需要一个内在驱动力,因为有很多时候,创业会艰难到走不下去,或者财富自由后还是需要继续做下去。

此外,还要有触达用户的能力,包括增长、销售、渠道、一切能力最后都是要触达用户,而且光触达还不行,还得收费,能够盈利,拿到高毛利,只有这样才能跑通。

所以创始团队为什么能够把这件事情做好,就是从创始人自身能力开始,判断好未来,不断沟通,引入新人才,打造这些能力,不断地触达碗里的价值、锅里的价值、田里的价值。

同时创始人团队有了内核能力就可以不断吸收新的人才进来,未来可以满足客户和用户,去触达市场。有内核能力以后也可以按需要建立技术研发能力、产品开发能力、以及快速迭代用产品满足用户需求的能力等,对硬件产品这里包括供应链管理和渠道能力,对在线产品,也就需要相应的运营能力。

为什么创业公司估值会上去?A轮到B轮凭什么涨一倍,就是因为这些能力提高了、风险降低了,等公司上市后进入二级市场,风险就更低了,分析师都可以把下一个季度收入预算出来

最后再说说,我理解的创业,背后是什么?

是你在无止境的锻炼自己思维、格局能力、团队协作、沟通能力、追求成长的过程

是你在不停的与本性做斗争,放下短期利益,做长期主义者、做时间朋友的过程

你在不休的让自己更有责任心、更有品德、更有修养、德以配位的过程

为此创业不是一种身份,并不是少数人才拥有的奢侈品,创业更多是一种精神,是一种创造自己想要人生的过程

这也是我为什么希望团队里所有伙伴,都能为自己工作,以创业者的精神去开拓属于自己的事业、爱情,掌控自己的人生,获得真正的自由

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